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Nicole Netter

Herr Thomas, seit Gründung des Dax fuhren die Anleger mit keiner Aktie so gut wie mit Siemens, jüngst wurde sogar SAP kurzzeitig als wertvollstes Unternehmen Deutschlands abgelöst. Ist das für einen Finanzvorstand der beste oder schlechteste Zeitpunkt zu gehen?((ContentAd))Natürlich ist es schön, wenn die Staffelübergabe aus einer Position der Stärke erfolgt. Aber die Frage, wann und wie ein Nachfolgeprozess eingeleitet wird, hat mit der Marktkapitalisierung nichts zu tun. Sie ist immer nur eine Momentaufnahme.Schon Ihr Großvater und Vater haben für Siemens gearbeitet, Sie selbst haben hier bereits Ihre Lehre gemacht. Wie hat sich Siemens in all den Jahren verändert?Gravierend. Als ich 1995 in Festanstellung bei Siemens begann, hat die Globalisierung richtig Raum gegriffen. Da galt „Big is beautiful“. Und Konglomerat war, anders als heute, kein Schimpfwort, sondern ein Ehrentitel. Was sich vor 30 Jahren aber noch alle drei, vier Jahre erneuert hat, passiert heute teils über Nacht. Das bedingt, dass Gewicht und Breite durch Agilität ersetzt werden müssen. Hatte Siemens zu meiner Anfangszeit noch 17 Unternehmensbereiche, fokussieren wir uns heute mit der Strategie der One Tech Company auf Kerntechnologien.((Platzhalter))Wie haben sich diese Veränderungen in den Fabriken der Region niedergeschlagen?Während meiner Ausbildung im Nürnberger Zählerwerk wurden dort noch mit großen Messern Teile von Kupfercoils geschnitten. Daraus wurden Spulen gedreht, die anschließend in Stromzähler eingebaut wurden. Das gibt es heute nicht mehr. Die Ferraris-Zähler von einst wurden durch WLAN-fähige Auslesemechanismen abgelöst. Dies ist nur eines von vielen Beispielen.<h3>Hightech statt Blechbiegen</h3>Also Hightech statt Blechbiegen?Natürlich gibt es noch diese Art von Industrie. Aber die Produkte haben keinen großen innovativen Anspruch; das beherrschen viele andere Unternehmen auch. Und die Prämie, die man dafür bekommt, reicht nicht, um deutsche Löhne zu zahlen.((Module))Auf was konzentriert sich Siemens stattdessen?Wir sind in der Lage, die U-Bahn in Nürnberg fahrerlos und trotzdem sicher zu betreiben. Wir können Automobilfabriken mehr oder weniger halbautomatisch laufen lassen, ohne dass jemand im Schweißbrenner hinter der Karosserie herläuft. Unseren Erfindergeist in kommerzielle Strukturen zu packen, dafür ist Siemens prädestiniert.Wie schafft es Siemens, die Mitarbeitenden bei diesen Veränderungen mitzunehmen?Die Bereitschaft, sich zu öffnen und neue Erfahrungen zu machen, bringt sowohl die Menschen als auch das Unternehmen voran. Deshalb geben wir circa 440 Millionen Euro im Jahr für Aus- und Weiterbildung aus. Wir wünschen uns, dass möglichst viele Kolleginnen und Kollegen an Bord bleiben.Gibt es Entscheidungen, die Sie mit dem Wissen von heute anders getroffen hätten?Es gibt nichts, was man im Nachhinein nicht noch besser hätte machen können. Hat jede unserer Akquisitionen in den vergangenen Jahren brillant geklappt? Vielleicht nicht. Und ja, mitunter ist das Sammeln von Erfahrungen schmerzhaft; wichtig ist, dass man daraus lernt. Vielleicht ist der Anspruch, alles immer sofort richtig zu machen, etwas Typisches für mitteleuropäische Unternehmen. Das führt aber auch dazu, dass man lange nachdenkt und probiert, während andere längst machen.((Platzhalter))Stichwort mitteleuropäische Unternehmen: Sie haben lange in Südafrika gearbeitet, kennen den Blick auf den Wirtschaftsstandort Deutschland von außen. Stimmen Sie in das allgemeine Wehklagen ein?Es gibt wahrscheinlich nur wenige Gründer, die eine Idee umsetzen wollen, und sagen, dass Deutschland der beste Standort ist. Siemens investiert hier trotzdem mehr als eine Milliarde Euro. Deutschland hat das Potenzial, aus eigener Kraft voranzukommen. Doch es braucht weniger Bürokratie, wettbewerbsfähige Energiepreise, zukunftsrelevante Bildung - und die Bereitschaft der Menschen, lebenslang zu lernen.((ContentAd))Fehlt es den Deutschen an dieser Bereitschaft?Im Nachkriegsdeutschland war es normal, dass alle die Ärmel hochkrempeln, weil es keine Alternative gab. Dann haben wir uns über eine lange Strecke daran gewöhnt, dass wir sehr erfolgreich sind. Ich wäre der letzte, der fordert, dass wir zur 40-Stunden-Woche zurückkehren müssen.Aber unser Wohlstandsniveau ist kein Selbstläufer. Wir sichern es nicht ab, indem wir das Alte festhalten.<h3>Den Anteilseignern von Siemens nicht zuzuhören, wäre „fatal“</h3>2020 wurde Siemens Energy abgespalten, im vergangenen Herbst haben Sie angekündigt, dass Siemens die Mehrheit an den Healthineers abgibt. Etwas, das viele Anleger schon lange fordern. Wie schwer ist es, sich nicht von Analystenmeinungen treiben zu lassen?Es gibt im Kapitalmarkt solche, die mitreden, und solche, die Eigentümer des Unternehmens sind. Ihnen nicht zuzuhören, wäre fatal. Und es gibt Kommentatoren, die mit ihrer Meinung potenzielle Investoren beeinflussen. Manche wollen, dass kurzfristig viel Geld verdient wird, was für die, die langfristig investiert sind, nicht immer Sinn macht. Den Ausgleich dazwischen zu finden, ist Teil der Aufgabe des Vorstands. Im Prinzip gilt noch immer, was Unternehmensgründer Werner von Siemens einst sinngemäß gesagt hat: Für den kurzfristigen Erfolg verkaufe ich die Zukunft nicht.Als Finanzvorstand sind Sie ein Freund von Berechenbarkeit. Wie verträgt sich das mit der Unberechenbarkeit der vergangenen Jahre?Indem man nicht nur einen Plan entwirft, sondern Szenarien. Und die sogenannten „schwarzen Schwäne“, also die Ereignisse, die man nicht planen kann? Inhaltlich kann man sich darauf nicht vorbereiten. Aber man kann versuchen, Dinge so zu gestalten, dass sie anpassungsfähig sind. Ich habe also nicht das berühmte One-Trick-Pony, das immer nur das Gleiche kann und das am besten, sondern ich muss versuchen, dass mein Pony mehrere Tricks kann.((Platzhalter))Das allein reicht vermutlich nicht.Eine gute Portion Resilienz braucht es auch. Wenn Dinge richtig schwierig sind, Stichwort Pandemie, muss man auch mal die Luft anhalten können. Natürlich haben wir uns damals auch erstmal schütteln müssen. In schwierigen ökonomischen Phasen hat Siemens aber meistens Marktanteile gewonnen. Das hat auch mit Größe und Marktzugang zu tun.((ContentAd))Marktmacht ist das eine, Vertrauen und emotionale Wirkung einer Marke das andere. Wie ist es darum bestellt?Ich erinnere mich an etwas, das ich in Zypern erlebt habe. Ich habe einen Platten gefahren, es zu einer Werkstatt geschafft, geriet an einen Mann, der mich nicht verstand und sich auch nicht dringend kümmern wollte. In der Werkstatt hing ein Generator von Siemens. Ich habe darauf gezeigt und mit Händen und Füßen erklärt, dass ich da arbeite. Es hat sich herausgestellt, dass der Generator noch aus einer Siemens-Fabrik stammte, in der einst sein Großvater gearbeitet hatte. Der Generator lief noch immer! Damit war das Eis gebrochen - und die Reparatur meines Autos hatte plötzlich Priorität. Das rührt mich bis heute.Trotzdem gehen Sie vorzeitig. Was geben Sie Ihrer Nachfolgerin auf den Weg?Auf keinen Fall kluge Ratschläge! Frau Bienert ist selbst klug, bestens ausgebildet, kennt das Unternehmen wie ihre Westentasche und hat ein super Team.Auf was freuen Sie sich am meisten, wenn der Staffelstab übergeben wurde?Aufs Ausschlafen! Außerdem habe ich eine reiselustige Partnerin und wir haben mit unseren Kindern noch viel zu erleben. Darüber hinaus bleibe ich Aufsichtsratschef von Siemens Healthineers und bin in den Aufsichtsrat der Allianz gewählt worden. Langweilig wird es also nicht.((Platzhalter))

Interview Dr. Thomas

Siemens

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Erik Stecher

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Der Industriekaufmann und Betriebswirt Ralf Thomas (65) ist seit 1995 bei Siemens. Nach mehreren Stationen, unter anderem in der Medizintechnik und der Industriesparte, rückte der gebürtige Nürnberger 2013 als Finanzchef in den Vorstand auf. Seit 2018 ist er zudem Honorarprofessor an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Am 1. April übergibt das Finanzressort an Vorständin Veronika Bienert, bleibt aber unter anderem Aufsichtsratschef der Siemens Healthineers.

Zur Person

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